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コンサルタントAJの受注生産型コラム

【第8回】
ルールの改革(組織改革②)

組織改革をテーマに前回は設計部門と生産管理部門について取り上げました。
そして今回は、弊社とも接点が多い、情報システム部門(以下、情シスという)について考えてみたいと思います。

実は私も昔は大手メーカの情シスに5年ほど在籍していたことがあります。
約30年前のことで、その頃は担当しているシステムのバッチ処理がアベンドすると、オペレータの方から夜中でも休日でも自宅に呼び出しの電話が掛かって来るような時代でした。 その頃はちょうど、基幹システムが社内開発からERPへ変わりつつある転換期でもあり、私自身もその後はERPでのメーカ様向けシステム開発に携わるようになり、 様々なメーカの情シスの方とお会いしてきました。

守りから攻めへ

そういった中で、変わってきたことと言えば、分かり易いところではハードウェアやアーキテクチャですが、それ以外では、「情シスに求められる役割」ではないかと感じています。
ひと昔前の情シスに求められていたことは、当然機能追加などのメンテナンスもありましたが、何よりも、先述の呼び出しのように「システムの安定稼動」、つまり「守ること」だけが求められていた印象があります。
現在はというと「システムの安定稼動」はもちろんのこと、それ以上に「企業経営にどう貢献する」かということ、つまり「攻める」ことが求められていると考えます。



では、情シスがその期待に応えられているかと言うと、そうではないケースの方が多いのではないでしょうか。 それは情シスが悪いわけではなく、置かれている環境に要因があると思っています。 しかし、一方でしっかりと企業経営に貢献出来るシステムを構築し、 さらにそれを進化させている情シスがあるのも事実で、その情シスに共通していることは、

  1. 経営層がITに理解があり、特にI(情報)に期待している
  2. システム構築検討前から優秀なユーザ部門の方が情シスや事務局に異動する
  3. 組織的に情シスが社長室直下にある

1については、これはベース中のベース。これがないと、ITへの投資という面でも大きな差が出てしまいます。投資額は企業規模(売上)に比例する傾向は仕方がありませんが、経営層の理解度によって、その比率は大きな差が出ます。
2については情シスとユーザ部門、当然立場の違いから意見も異なり、対立する場面も出て来ます。両者の立場を理解し、自社の今後のあるべき姿を考えることが出来るメンバーは大きな戦力となります。 システム構築の時だけではなく、情シスの方がユーザ部門へ定期的に異動ローテーションするメーカもありました。ただこれができるのは大企業だけかもしれません。
3については、経営企画室や経営戦略室と同じポジションレベルで一緒になって業務改革の提案やIT戦略を策定していく必要があるからです。また、ITガバナンスというメリットもあります。 最近は「情報システム室」という部門名称は少なくなっており、「IT推進室」や「IT戦略室」に変わってきており、また、CIO(情報最高責任者)という経営企画と情報システムを担う役職も、徐々に認知され始めているのも、先述の役割への期待だと考えています。

ただ一方では、ERPの台頭等で、システム開発をアウトソーシングするようになり「情シス不要論」も出てもいますが、私はそうは思いません。
システムはサービス開始してから、本当の意味でのIT戦略で企業経営への貢献が始まり、それを牽引して行くのが情シスだと考えているからです。

情シス部門の位置づけ

経営層がITに理解と期待を示し、その期待に応えることが出来る「攻める情シス」が これからも増えることを願っています。

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