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富士車輛株式会社様

「計画重視」へと社員の思想が変化。全社的な管理レベル向上に。

富士車輛株式会社様

富士車輌の工場に足を踏み入れると、壮大なスケールに圧倒される。「ユニット」と呼ばれるものは、 高さ10m以上もある鉄スクラップの切断機や、廃棄物の選別機など、想像以上に大きなものばかり。
これらのユニットが、広大な空間にどっしりと点在する様子はまさに圧巻である。


創業84年をむかえた富士車輌は、「資源循環型社会の一翼を担う」ことを使命として、スクラップ 処理機械など「環境機器/プラント事業」、ゴミ収集車やバルクローリーなど「車輌事業」、その 「メンテナンスサービス事業」を展開。その製品は、堅牢かつ高性能であることから「いつかは富 士車輌の機械」と望まれているトップブランドである。

しかし、そんな同社にも課題はあった。複数のシステムからデータを寄せ集めて各種資料を作成しているため、全社的な情報 管理ができていなかった。

情報管理レベルの向上を目標として、社内プロジェクトが発足。基幹システムとして「SCAW(スコー)製番管理システム」を導入し、それをきっかけとして、全社間での情報共有は大きく改善。その効果は社員の意識改革にまで発展している。
その経緯について、プロジェクト担当者に話を伺った。

インタビュー

導入以前の業務管理の状態は?

企画管理本部 経営企画
チームリーダー 浅井治善氏

浅井氏

ひと言でいえば、全社的にモノ・情報・サービスの流れを十分に管理できて いない、という状態でした。それは、情報共有において部署間が「ぶつ切れ」 状態になっていて、部門ごとにExcelの表や個々に導入しているシステムの中 で完結しているといった状況。たとえば、在庫をチェックしてもシステム上 で管理されているコード番号と部品が一致しない。

また、原価や工数の管理などもほとんどが後追いといった状態でした。
そんななか、既存システムサービスのサポート期間が終了することになり、 新しいシステムを探すことになったのです。その頃、根本的に業務見直しをす るべきという気運も高まっていて、今度は全社視点で最適な基幹システムを、 という思いがありました。

そこで、社内プロジェクトが発足したのですね?

丸田氏

最初は、トップダウンでスタートしました。
企画管理本部長が声をかけて、各部門の管理職約10人が集まり、全社的な視点から課題をリストアップし ていきました。それぞれにおいて、システムで解決すべきか、業務レベルの問題なのかをまず洗い出して いったんです。そこから長い道のりが始まったわけですが、まずは全員が課題共有できたことは、最初の 大きな成果だったと思いますね。ベンダー選定に入ったのはその後からです。

ERPパッケージ、そしてベンダー選定のポイントとは?

企画管理本部 経営企画グループ
サブリーダー 丸田 浩二氏

丸田氏

すでにその時点でかなり盛り上がっていましたから、ベンダー選びにも力が 入りました。
まず、山ほどある生産管理ソフトの中から、当社に合いそうな15社を選定。 次は、個別受注に対応できるかどうかで、4社に絞られました。
しかしながら、ベンダーに実際に会ってみると「なるべくカスタマイズした くない」という意図が見えたり、カスタマイズ作業をする下請け業者が海外 だったり、システムの要となる基本設計の打ち合わせが回数制だったりと、 信頼面で不安を感じることも少なくなかった。

浅井氏

その点、NTTデータ関西は、基本設計に時間をかけて、運用できて効果が出る仕組みを、しっかりと打ち合わせしようという姿勢が見えましたし、SEの方の「ひとつずつ一緒に解決していきましょう」という 言葉がとても印象に残りましたね。
もちろん最終4社については、機能面や操作性などの指標で評価し、総合点数で決めたのですが、大きな 基幹システムに関わることですから信頼できるかどうかは大きな分かれ道でした。
そういったことをトータルで考慮した結果、NTTデータ関西に決まったんです。

最終決定の際には「単なるシステム更改だけでなく、業務全体を見直したい」という視点があった そうですね。

浅井氏

正直いって、最後の2社ではかなり迷いました。もう1社のソフトは、効果を度外視すると融通が利く仕組 みになっていて、当社の管理レベルならこちらの方が使いやすいのではないか、という意見も多かったの です。しかし、現状レベルに合わせやすいということは、逆を返せば、簡単な方向に流れていく危険性も 高い。小学生が今の背丈に合わせた服を買っても、成長したら着られなくなるようでは意味がないじゃな いか?と。今は贅沢かもしれないが、いいものを選んでそれに自分たちの管理レベルを上げて効果を出し ていこう、ということで最終意見がまとまったのです。
同時に、すでに導入済みのお客様先に連れて行ってもらって、上手く運用されている事例に触れたことも 大きな安心感につながりました。各部門の現場担当も同行していたので、使い勝手の良さにも納得できた ようです。

システム導入が決まってから、社内プロジェクトの活動状況は?

丸田氏

SCAW導入が決まってからは、プロジェクトメンバーにユーザー側の人間も加わりました。NTTデータ関 西とのミーティングは、環境事業と車輌事業で週に1回ずつ。それ以外にも、課題ごとに社内で週1回は集 まっていました。
当社の場合は、部品表をシステム/運用の両面でしっかりと共有することが重要な鍵となるのため、その ミーティングをしつこく続けましたね。
今から考えると、最初はトップダウン主導の管理職プロジェクトで道筋をつけ、基本設計がスタートして からは実務担当者の意見も聞きながら進める二段階のステップが功を奏したようです。同時に、環境部門 や車輌部門のトップが、「こうあるべき」という理想像を持っていたことも大きいと思います。

プロジェクト進行において、課題や苦労した点とは?

浅井氏

導入当初は、何かと混乱もありましたよ。例えば、製品を組み立てるための部品表があるのですが、そこ に大きな問題がありました。標準、オプション、お客様仕様など、さまざまな注文に対して、どの部品を 使うべきかが特定されていないため、購買も製造もその場その場で対応してしまう。それはSCAWの基本 思想である「計画性」からはかなりはずれており、計画外で処理をして間に合わせる状況もたくさんあり ました。
各部門としては、今までのやり方が楽なのであまり変えたくない。しかし、導入を進めるためには、まず 部品表から変えていかないと先へ進めない。
そんななか、NTTデータ関西には親身になってサポートしてもらいました。当初、社内からの要望や質問 事項を表にまとめると数百行にもなりましたが、一緒に課題を一つずつ消し込んでいくことができました。 NTTデータ関西とは、本当にいい信頼関係をもって進めることができたと思っています。これが、もし他 社を選んでいたらどうだったのかなと思いましたね。

システム導入後は、どのような効果が得られましたか?

企画管理本部 経営企画グループ
サブリーダー 丸田 浩二氏

丸田氏

まず、見積もりから製造状況、そしてアフターサポート管理まで、すべての データを一気通貫で管理できるようになりました。それによって、経営層が 必要なときに、受注・売上状況を把握できるようになった。いわゆる社内の 「見える化」が大きく進んだと感じています。
実は先日も、いきなり社長から「売り上げデータが見られないんだけど・・ ・」と呼び出されたことがありました。たまたま、その時はメンテナンス中 で閲覧できない状態だったのですが、逆に「しっかりとチェックしているん だな」と嬉しくなりました。
また、プロジェクトの3つの目標であった、1)業務のスピードアップ化、 2)工数削減によるコストダウン、3)業務精度の向上においても、いい結果 が出ています。
ただ導入してからまだ半年ですから、2)についてはもう少し時間がかかると 思っています。今までの業務体制を変えたわけですから、最近ようやく操作に 慣れきたという感じでしょうか。

当初の目標と達成状況

業務のスピードアップ
  • ・ 受注・売上入力がリアルタイムで行えるようになった。
  • ・ 受注・売上・入金等情報をリアルタイムで把握できるようになった。
  • ・ 月次処理が2営業日程度短縮できた。
工数削減によるコストダウン
  • ・ システム一元化により、データの二重入力や二重管理がなくなった。
  • ・ 導入後しばらくは、操作に不慣れであることや、基本思想が変わったことから、一時的に負荷は高まった。
    しかしながら、慣れていくにつれて徐々に改善されている。
業務精度の向上
  • ・ 在庫差異についても、かなり精度が向上した。
  • ・ 受注・生産計画・発注の承認機能の追加により、システムに内部統制の仕組みを取り組むことができた。
  • ・ マイナス在庫がなくなった。また、拠点における不透明な在庫情報が透明化され、不要在庫の減少につながった。

プロジェクト担当者としての感想は?

企画管理本部 経営企画
チームリーダー 浅井治善氏

浅井氏

一番大きなメリットは、生産に対する基本的な考え方が変わったことです。
SCAWの運用は計画重視の考え方なので、マイナス在庫がエラーになったり、工程完了の処理を行わないと売上計上ができなかったりといった、精度の高い業務運用が求められます。そのレベルに合わせて業務を行ううちに、自ずと計画重視の考え方が定着してきました。
今までは、各自の作業範囲のなかだけで動き、管理も後付けになっていた。
いわゆる、実績を重きにおいた成り行き的な管理や運用でした。でも、それじゃダメなんだと。たとえば、設計の人間は単に図面を出すだけでなく、最終工程のことまで意識する。購買も生産も、他部門との連携を考えるといった具合です。

管理レベルそのものが上がったということですね。

浅井氏

まだまだ道半ばではありますが、社内に流れる空気は非常にいいものを感じています。
何もなかったところに、細いけれど糸がつながったという感じかな。これがどんどん太くなっていけばい いなと思っています。

今後の課題をお聞かせください。

丸田氏

導入から半年、「モノ」については、一気通貫で流れるのが当たり前になりました。
しかし、工程や人の動きについては、まだSCAW運用で計画していた業務管理レベルに至っていないの で、次はここだと思っています。いつ作業指示を出して、いつ作業が終わったのかなどをリアルタイム で管理できるようになると、さらなる生産管理が確立されると思っています。

浅井氏

SCAW導入によって、PDCAの「C(Check)」にまで広がってきた。今後は、C(Check)とA (Action)へいかに充実させていくかが課題だなと思っています。

企業概要

導入製品

Biz∫SCAW製番管理システム

会社概要

会社名 富士車輌株式会社
所在地 〒524-0034 滋賀県守山市千代町13番地1
事業内容 「スクラップ関連機械・設備」「廃棄物関連機械・設備」「その他機械・設備」
設立 昭和19年(1944年)2月
資本金 2億5,000万円

富士車輛株式会社様

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